提升主管意识:高层没想到的、基层做不到的,全部都归你管!

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提升主管意识:高层没想到的、基层做不到的,全部都归你管!

许多新手主管都曾面临类似的处境:接获老闆指派推动重大计画时,往往很难靠一己之力完成,而是必须做出超出自己部门职责以外的事,甚至是在缺钱缺人下寻求额外的资源;同时又得协助部属完成工作、面对老闆严格的要求。

然而,偏偏这类型重大计画,比起其他一般例行性事务,都要来得重要许多。

《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)在〈经理人就是创意人〉(The Middle Manager as Innovator)一文指出,为了追求公司成长,高层领导人经常会下令开发新产品与市场、降低成本或提高品质等「较为宏远、却略显抽象的目标」。此时,中阶主管(也是许多新手主管的位阶)所肩负的任务就非常重要:他们必须居中解释公司目标、协调各部门资源,设计出基层员工可执行的方案、调度部属行动,否则一切都将沦为空谈。

政大企管系教授司徒达贤也指出,中阶主管的角色就像「组织的腰力」,扮演承上启下的功能。就好比一名杰出运动员,透过灵活有劲的腰,将下盘的力量传送到上肢或双手,将全身力气连贯起来、灵活协调,做出最好的表现。

在日本被誉为「知识创造理论之父」的野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)则将高层领导人、中阶主管、基层员工之间的角色与关联性,做了明确的区别。根据他的观察,高层领导人的工作在于描绘公司愿景与梦想;身处第一线的基层员工,只在经营现场看到「现实的一面」(例如生产线的进度);这时候,中阶主管所在位置的重要性就被凸显出来了:他们要填补起「梦想与现实间的落差」,成为事业或产品相关概念能否诞生的关键。

然而,从组织层级的金字塔结构来看,中阶主管也是饱受压力的一群人。《做最好的中层》一书点出了中阶主管的「3苦」:1.得不到高层领导人的信任;2.无法获得部属的拥护;3.难以取得跨部门主管的支持与配合。

在两边都不讨好、同侪又不支持的情况下,让他们成为组织里的「三明治」:如果工作认真、要求严厉、使命必达,很容易被部属指为「老闆的打手」;若是过于体谅部属,不敢要求,一旦部门或团队绩效低落,就会被组织扣上「缺乏领导力」的污名;即使认命地决定「谁都不得罪」,凡事亲力亲为,力求保住绩效,又很有可能被看成是「不懂授权的英雄主义者」,造就了一支「懒散的团队」。

无论是哪种情况,都不是组织之福。那幺新手主管该如何突破现况?

《做最好的中层》提出了3个建议,新手中阶主管可以从心态上、方法上着手,扮演好组织中坚份子,营造绩效好、会带人、懂合作的形象,进一步晋升领导阶层。

1.认清主管的角色:从当上主管的那一天起,换了位置就该换脑袋,行事与决策都要由「组织」的角度思考,追求的不再是自我利益。城邦媒体集团首席执行长何飞鹏则在《主管私房学》里列举主管必须学习扮演好8种角色,才能在带人做事上游刃有余。

2.锻鍊主管必备基本技能:中阶主管的工作繁多,包括做好上下与平行单位间的沟通,打造高绩效团队、成为组织里的问题解决高手、编列部门预算与做好绩效管理等。将这些必备技能都磨练到位,就能受到同事的肯定、老闆的青睐。

3.超越自己、部门与职位:成为团队领导人或部门主管之后,时刻都要提醒自己抛弃本位主义,切勿事事以业绩为导向,既要站在公司高层角度思考问题,也要从部属的角度协助解决问题,更不能忽略与自己唇齿相依的平行单位,才能有效完成组织目标。

诚如《最好的主管,最好的导师》作者马歇‧葛史密斯(Marshall Goldsmith)所说,领导人在获得升迁之前,其实最应该先「升迁自己」,也就是提升自己的主管意识,千万别再妄想让自己成为部门里的第一名,只把团队变成他的手和脚。

他提醒,「在成为领导人前,成功是有关于如何培养自己;在成为领导人之后,成功是有关于如何发展别人。」对中阶主管而言,如何成就部属与老闆,正是那把向上攀升的关键阶梯。

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